C’est une nouvelle réalité. Dans un nombre croissant d’entreprises, le DRH et le CFO présentent ensemble les résultats avec un tableau de bord croisant les données financières et humaines.
Le turnover n’est plus un pourcentage abstrait mais un impact chiffré sur le résultat. La formation n’est plus une dépense mais un investissement avec son ROI documenté. L’absentéisme n’est plus une fatalité mais un risque anticipé et géré. Ce guide présente 7 KPI qui permettent de construire ce langage commun et booster la gestion des talents.
Suivre ce KPI permet d’anticiper les impacts budgétaires et de justifier les investissements en rétention.
En Suisse, le turnover moyen – environ 11 % pour un salarié en CDI – coûte entre 50 % du salaire annuel pour un profil junior et 100 % pour un senior, expert ou un poste de direction. Pour une entreprise suisse de 200 collaborateurs, 22 départs représentent donc entre 924’000 et 3’718’000 CHF en coûts directs (recrutement, onboarding) et indirects (baisse de productivité, montée en compétences).
Le recrutement interne coûte 25 % à 50 % moins cher que l’externe. En Suisse, où le chômage est bas, un recrutement externe oblige à s’aligner sur les salaires du marché : +11 % en un an pour un comptable, +18 % pour un cadre commercial, +24 % pour une fonction juridique, selon le baromètre 2025 Michael Page Suisse.
Aux États-Unis, les DRH utilisent déjà l’IA pour optimiser le recrutement. Selon une étude McKinsey, les analytics prédictifs réduisent le temps de recrutement de 50 %.
Identifier les départs 6 mois à l’avance permet d’optimiser les budgets de rétention pour retenir les talents.
Le Flight Risk Score identifie les salariés à risque élevé de départ 3 à 6 mois avant leur décision. Déjà utilisé par HP et IBM, ces outils sont aussi accessibles aux entreprises de taille moyenne grâce à des méthodologies simplifiées.
Le niveau de base nécessite une grille de scoring trimestrielle croisant 6 variables : ancienneté, écart salarial avec le marché, évolution de la performance, absentéisme, participation aux formations, feedback manager. Chaque variable reçoit un score de 0 à 3 (total sur 18). Le seuil d’alerte est à 8, une action immédiate à plus de 10.
Une fiduciaire lausannoise de 85 personnes (salaire moyen 92’000 CHF, turnover 13 %) identifie 14 salariés en zone critique (score > 10).
Elle investit 180’000 CHF pour retenir ses talents : augmentations salariales, formations certifiantes, projets motivants, réorganisations d’équipe.
Résultat : 10 des 14 collaborateurs à risque sont restés.
Calculer le ROI formation démontre la contribution directe aux résultats et à la rétention.
Les CFO voient souvent la formation comme un coût. En Suisse, avec un âge moyen de 42,3 ans et un taux d’activité des 55-64 ans de 77,8 %, la formation maintient l’employabilité face à l’obsolescence des compétences.
Calculer le ROI formation consiste à comparer les salariés formés et non formés. Plusieurs données sont possibles : erreurs, turnover, satisfaction client.
Trois principes fiabilisent le KPI : fixer les objectifs avant la formation, mesurer l’évolution avant et après, et suivre sur une durée suffisante de 6 à 12 mois.
Les entreprises avec une culture de formation forte réduisent leur turnover de 31 %, selon une étude Deloitte. Dans le secteur e-commerce, un onboarding réussi réduit de 30 à 40 % le temps nécessaire pour atteindre 100 % de productivité.
Prenons l’exemple d’une entreprise pharmaceutique bâloise : un technicien atteint 100 % de productivité en 70 jours en 2025, contre 110 jours en 2023. Sur 12 recrutements par an, le gain est de 180’000 CHF pour un investissement de 35’000 CHF.
Piloter l’absentéisme pour identifier les coûts cachés et mettre en place la prévention.
Le maintien du salaire ne représente qu’un tiers du coût de l’absentéisme. Les deux autres tiers sont le remplacement temporaire et la perte de productivité. En Suisse, le taux d’absentéisme est de 5 % accidents inclus. Pour une PME de 150 personnes avec un salaire moyen de 80’000 CHF, 5 % d’absentéisme représente 1’950 jours d’absence, soit un total de 1’563’900 CHF.
Gartner identifie la solitude comme un risque business critique. Deloitte révèle que 46 % de la génération Z et 39 % des millennials sont en état de stress constant. Ces signaux faibles peuvent être détectés avec des enquêtes rapides ou des analyses de patterns.
Une entreprise romande fait face à un taux d’absentéisme de 7,2 %. Elle met en place des enquêtes anonymes et mensuelles à 5 questions sur la charge de travail perçue, le stress, la qualité du sommeil, les douleurs physiques et le sentiment d’épuisement.
Si une équipe affiche un score dégradé 2 mois consécutifs, des actions sont menées : réorganisation temporaire, formation à la gestion du stress, adaptation des objectifs, coaching individuel volontaire. L’accès à une plateforme de télémédecine et de soutien psychologique permet d’aller encore plus loin. Toutes ces actions aident à réduire de manière ciblée l’absentéisme.
Identifier des leviers d’optimisation non visibles avec les ratios financiers. Le CFO peut disposer de KPI par département, par produit, par client.
Deux ratios sont nécessaires pour mesurer la rentabilité du capital humain. Ensemble, ils donnent une vision complète impossible à obtenir avec un seul indicateur.
Une entreprise industrielle neuchâteloise de 180 collaborateurs réalise 42’000’000 CHF de CA avec une masse salariale de 13’500’000 CHF.
Un seul ratio détecte un problème de productivité. L’entreprise investit 1’200’000 CHF dans l’automatisation et la formation des opérateurs. En 18 mois, le CA/salarié passe de 233’000 à 268’000 CHF. Le ratio MS/CA descend à 28 %, sans aucun licenciement.
Les entreprises qui utilisent les données RH augmentent leur productivité de 25 % par rapport à celles qui s’appuient sur l’expérience et l’intuition des managers, selon une étude McKinsey.
Un CFO peut en tirer plusieurs avantages : meilleure adéquation des recrutements, ROI formation supérieur, réorganisation mieux acceptée, rétention des talents critiques.
Mesurer la part du budget RH allouée à l’administratif par rapport aux missions stratégiques.
C’est le ratio dépenses RH par rapport à la masse salariale qui permet de mesurer l’efficience opérationnelle RH.
| Ratio | Outil utilisé | Situation |
|---|---|---|
| Ratio > 3 % | Papier et Excel |
|
| Ratio entre 2 et 3 % | SIRH basique |
|
| Ratio entre 1,5 et 2 % | SIRH intégré à d’autres outils |
|
| Ratio < 1 % | SIRH intégré avec analytics et IA |
|
Un groupe horloger a un ratio de 2,4 %. Six mois avant le départ à la retraite de 2 gestionnaires RH, il investit dans un SIRH intégré. Un troisième salarié RH est réaffecté au recrutement. Résultat : le groupe a réduit son ratio à 1,5 %.
Une société d’ingénierie genevoise avec 35 % de frontaliers français automatise la gestion des temps à partir du badgeage et du calendrier Outlook. Elle libère 15 heures/semaine de temps administratif.
Quantifier la valeur créée de chaque salarié pour transformer les décisions RH en arbitrages financiers.
L’Employee Lifetime Value (ELV) émerge comme le KPI le plus stratégique pour un CFO : il mesure la valeur créée par un salarié de l’arrivée au départ.
L’ELV transforme la façon dont CFO et DRH abordent les décisions d’investissement sur les talents en quantifiant des arbitrages jusqu’ici intuitifs :
Une méthode pragmatique consiste à utiliser un coefficient :
Pour être fiable, l’ELV est à combiner avec d’autres KPI. Il est devenu un outil clé de la relation CFO-DRH en traduisant les actions RH dans le langage de la création de valeur.
Pour mettre en place les 7 KPI, appliquez une feuille de route en 3 phases :
La maturité d’une entreprise se lit dans sa capacité à mesurer. Les réactives constatent les problèmes après coup. Celles prédictives anticipent les risques jusqu’à 18 mois à l’avance.
Les 7 KPI pour transformer le dialogue entre DRH et CFO
